Oleh Suhermanto Ja’far*
REKTOR Universitas, termasuk Universitas Islam Negeri (UIN), khususnya UINSA pada hakikatnya bukan sekadar organisasi administratif yang bertugas menyelenggarakan pelayanan pendidikan. Universitas merupakan institusi ilmu pengetahuan, riset, kebudayaan, dan peradaban; ruang tempat gagasan diproduksi, pengetahuan diuji, kebebasan akademik dirawat, serta masa depan masyarakat dirancang. Universitas tidak cukup dipimpin dengan logika birokrasi yang hanya menekankan keteraturan prosedur atau logika perusahaan yang berorientasi pada efisiensi produksi.
Kampus memang membutuhkan administrasi yang tertib, anggaran yang akuntabel, regulasi yang jelas, dan sistem manajemen yang efektif. Namun, seluruh perangkat tersebut semestinya menjadi instrumen untuk mewujudkan misi akademik, bukan justru menggantikannya. Di sinilah perbedaan antara manager dan leader menjadi penting. Manager memastikan organisasi berjalan dengan tertib, sedangkan leader memastikan organisasi memahami ke mana harus bergerak dan untuk tujuan apa ia dibangun. Dengan demikian, universitas membutuhkan seorang leader yang memiliki kompetensi manajerial, bukan sekadar manager yang memegang kewenangan kepemimpinan.
Perbedaan itu tidak berarti bahwa manajemen dapat diabaikan. Tanpa kompetensi manajerial, universitas berisiko menghadapi kekacauan administrasi, pemborosan anggaran, lemahnya akuntabilitas, dan buruknya pelayanan akademik. Seorang manager dibutuhkan untuk mengatur sumber daya, memastikan prosedur berjalan, mengendalikan anggaran, dan menjaga kesinambungan organisasi. Akan tetapi, kepemimpinan tidak berhenti pada kemampuan mengelola sistem yang telah tersedia.
Seorang leader harus berani mempertanyakan apakah sistem tersebut masih relevan, membaca perubahan lingkungan, merumuskan arah masa depan, membangun budaya organisasi, dan menggerakkan manusia untuk mencapai tujuan bersama. Jika manajemen berurusan dengan efektivitas pelaksanaan, kepemimpinan berurusan dengan arah, makna, dan perubahan. Persoalan universitas bukan memilih antara manajemen dan kepemimpinan, melainkan memastikan bahwa kompetensi manajerial bekerja untuk mendukung visi akademik yang lebih besar.
Seorang manager cenderung menempatkan stabilitas sebagai salah satu ukuran keberhasilan, sedangkan seorang leader melihat stabilitas sebagai fondasi untuk bergerak menuju masa depan. Keduanya sama-sama diperlukan. Universitas tidak mungkin berfungsi tanpa standar operasional prosedur (SOP), tata kelola keuangan, administrasi akademik, pengelolaan sumber daya manusia, dan mekanisme penjaminan mutu yang konsisten.
Namun, ketika stabilitas berubah menjadi tujuan pada dirinya sendiri, organisasi dapat terjebak dalam rutinitas dan kehilangan keberanian untuk berinovasi. Pemimpin yang terlalu berorientasi pada pemeliharaan sistem akan cenderung bertanya apakah pekerjaan telah dilaksanakan sesuai prosedur. Sebaliknya, pemimpin visioner juga akan bertanya apakah prosedur tersebut masih relevan, apakah hasilnya menjawab kebutuhan sivitas akademika, dan apakah sistem yang dipertahankan benar-benar membantu universitas berkembang. Stabilitas administratif seharusnya menjadi landasan transformasi akademik, bukan alasan untuk menolak perubahan.
Tantangan tersebut semakin mendesak karena perguruan tinggi menghadapi perubahan teknologi, epistemologi, ekonomi, demografi, dan sosial yang berlangsung secara bersamaan. Digitalisasi pendidikan, kecerdasan buatan (artificial intelligence atau AI), big data, pembelajaran adaptif, jejaring akademik global, serta perkembangan ilmu yang semakin interdisipliner menuntut universitas untuk terus memperbarui diri. Kepemimpinan tidak cukup hanya memastikan bahwa layanan administrasi tetap berjalan, tetapi juga harus mengantisipasi perubahan dalam cara manusia belajar, meneliti, berkomunikasi, dan menghasilkan pengetahuan.
Penelitian Istikhoroh et al. menunjukkan pentingnya kepemimpinan transformasional dalam mendorong perilaku inovatif di perguruan tinggi. Kajian tersebut menghubungkan kepemimpinan transformasional dengan perilaku kerja inovatif serta pengembangan modal manusia sebagai salah satu unsur penting dalam inovasi (Istikhoroh et al. 2023, 1–17). Temuan ini memperkuat argumen bahwa kualitas kepemimpinan akademik tidak cukup diukur dari ketertiban birokrasi, tetapi juga dari kemampuannya menciptakan lingkungan yang mendorong pembaruan.
Universitas membutuhkan visionary leader yang mampu melihat institusi bukan hanya berdasarkan persoalan hari ini, melainkan juga berdasarkan kemungkinan masa depannya. Pemimpin visioner tidak berhenti pada pertanyaan tentang bagaimana mempertahankan sistem, tetapi memikirkan bagaimana membangun sistem yang lebih baik. Ia tidak melihat teknologi sebatas perangkat baru yang harus dibeli atau aplikasi yang harus dipasang, tetapi memahami bahwa teknologi mengubah cara manusia berinteraksi dengan pengetahuan, membangun relasi, dan mengambil keputusan.
Bagi UIN, visi tersebut harus disertai pertanyaan yang lebih mendasar: bagaimana teknologi diintegrasikan dengan ilmu keislaman, etika, kemanusiaan, dan tanggung jawab sosial? Dalam kerangka Kampus 5.0, kemajuan tidak seharusnya diukur semata-mata dari banyaknya teknologi yang digunakan, tetapi dari kemampuan universitas menempatkan teknologi untuk memperkuat kapasitas manusia, meningkatkan kualitas ilmu, dan menghasilkan manfaat bagi masyarakat.
Visi, bagaimanapun, tidak akan bermakna apabila tidak disertai keberanian berinovasi. Universitas tidak dapat terus mengandalkan formula masa lalu ketika lingkungan akademik telah berubah. Penelitian Auliasari, Santoso, dan Setiawan membahas hubungan kepemimpinan transformasional, pengetahuan, dan inovasi disruptif dalam konteks transformasi berkelanjutan (Auliasari, Santoso, and Setiawan 2023).
Perspektif ini mengingatkan bahwa perubahan organisasi tidak hanya bergantung pada sumber daya dan teknologi, tetapi juga pada kemampuan pemimpin mendorong pembelajaran, membuka ruang bagi pengetahuan baru, dan memungkinkan gagasan berkembang menjadi inovasi. Rektor bukan sekadar pengelola institusi yang telah ada, melainkan juga penentu kondisi yang memungkinkan institusi membangun kapasitas masa depannya.
Pada titik ini, intellectual leadership menjadi dimensi penting dalam kepemimpinan perguruan tinggi. Rektor tidak harus menjadi pakar dalam seluruh bidang ilmu, tetapi perlu memiliki kapasitas intelektual untuk memahami perkembangan pengetahuan, berdialog dengan para ahli, menghargai bukti ilmiah, dan menjadikan argumentasi yang rasional sebagai dasar pengambilan keputusan. Ia harus mampu mempertemukan fakultas dan disiplin yang berbeda, memperluas jaringan penelitian, membangun kolaborasi internasional, serta menciptakan lingkungan yang memungkinkan dosen dan mahasiswa menghasilkan pengetahuan baru. Otoritas seorang rektor, dengan demikian, tidak seharusnya hanya bertumpu pada jabatan dan kewenangan administratif, tetapi juga pada kepercayaan yang tumbuh dari integritas, kecakapan, dan kesediaannya mendengarkan pertimbangan akademik.
Perbedaan antara manager dan leader juga tampak dalam cara keduanya memandang manusia. Dalam praktik manajemen, individu sering dipahami berdasarkan fungsi dan tanggung jawabnya: siapa menduduki jabatan tertentu, siapa menyelesaikan pekerjaan tertentu, dan bagaimana target organisasi dicapai. Cara pandang ini diperlukan agar birokrasi berjalan. Namun, apabila manusia hanya diperlakukan sebagai komponen organisasi, universitas berisiko kehilangan karakter dasarnya sebagai komunitas intelektual.
Dosen bukan sekadar pelaksana beban kerja, mahasiswa bukan sekadar penerima layanan, dan tenaga kependidikan bukan sekadar operator administrasi. Mereka adalah manusia yang membawa pengetahuan, pengalaman, kreativitas, aspirasi, dan kemampuan untuk memperbaiki institusi. Kepemimpinan yang baik harus mampu melihat potensi tersebut dan menyediakan kondisi agar potensi itu berkembang.
Seorang leader karena itu tidak hanya mengatur orang, tetapi juga menggerakkan manusia. Ia membangun rasa memiliki terhadap institusi, mempertemukan kepentingan yang berbeda, memberikan ruang bagi kreativitas, dan mengembangkan kemampuan setiap anggota organisasi. Dalam lingkungan akademik, kemampuan ini sangat menentukan karena inovasi tidak dapat diproduksi hanya melalui instruksi.
Riset tidak otomatis berkualitas karena surat keputusan, kreativitas tidak tumbuh semata-mata karena SOP, dan budaya akademik tidak terbentuk hanya melalui perintah struktural. Universitas berkembang ketika dosen, mahasiswa, dan tenaga kependidikan memiliki motivasi untuk belajar, menghasilkan pengetahuan, berkolaborasi, serta berkontribusi bagi kemajuan institusi. Tugas rektor bukan mengontrol setiap aktivitas secara berlebihan, melainkan membangun sistem yang memungkinkan warga kampus bekerja secara kreatif, profesional, dan bertanggung jawab.
Dalam konteks tersebut, human capital merupakan salah satu aset strategis universitas. Kompetensi dosen, kapasitas peneliti, profesionalisme tenaga kependidikan, dan kreativitas mahasiswa menentukan kemampuan institusi untuk beradaptasi dengan perubahan. Kepemimpinan transformasional dapat membantu mengubah potensi tersebut menjadi perilaku inovatif dengan membangun visi bersama, memberi ruang bagi inisiatif, dan mendorong pengembangan kompetensi.
Istikhoroh et al. menempatkan hubungan antara kepemimpinan transformasional, modal manusia, dan perilaku inovatif sebagai aspek penting dalam pengembangan perguruan tinggi (Istikhoroh et al. 2023, 1–17). Implikasinya jelas: rektor tidak semestinya menghabiskan seluruh energinya untuk mengawasi manusia, tetapi perlu memastikan bahwa struktur, kebijakan, dan budaya organisasi memungkinkan manusia berkembang serta memberikan kontribusi terbaik.
Kepemimpinan semacam itu juga membutuhkan psychological safety, yakni kondisi ketika anggota organisasi merasa cukup aman untuk menyampaikan pertanyaan, kritik, kekhawatiran, dan gagasan tanpa takut mengalami konsekuensi sosial atau profesional yang tidak semestinya. Psychological safety bukan berarti semua orang bebas dari evaluasi atau tidak bertanggung jawab atas pelanggaran. Konsep ini justru memungkinkan evaluasi dan pembelajaran berlangsung secara terbuka karena orang tidak harus menyembunyikan persoalan demi melindungi diri.
Penelitian mengenai hubungan psychological safety dan perilaku berbagi pengetahuan dalam lingkungan pembelajaran daring di pendidikan tinggi menempatkan rasa aman sebagai salah satu faktor yang relevan bagi pertukaran pengetahuan (Catyanadika dan Rajasekera, 2022, 335–353). Wulandari dan Helmy mengkaji psychological safety sebagai variabel mediasi dalam hubungan pertemanan di tempat kerja, kepemimpinan etis, dan knowledge sharing (Wulandari and Helmy 2022, 242–264).
Implikasi bagi kepemimpinan kampus cukup mendasar. Apabila dosen, tenaga kependidikan, atau mahasiswa merasa bahwa kritik dapat membawa konsekuensi negatif, persoalan tersebut perlu dipandang sebagai isu tata kelola, bukan semata-mata konflik personal. Universitas perlu menilai apakah mekanisme pengaduan tersedia dan dapat dipercaya, apakah kritik dapat disampaikan melalui forum resmi, apakah pimpinan secara aktif menerima umpan balik, serta apakah keputusan dapat dipertanyakan melalui prosedur yang adil. Perlindungan terhadap kebebasan akademik harus disertai mekanisme pertanggungjawaban yang jelas. Psychological safety bukan sekadar slogan tentang suasana kerja yang nyaman, melainkan salah satu kondisi yang memungkinkan pengetahuan dibagikan, kesalahan diperbaiki, dan inovasi dikembangkan.
Perbedaan antara manager dan leader juga terlihat dalam cara mereka memahami SOP dan regulasi. Manager yang baik memastikan bahwa prosedur dijalankan secara konsisten. Namun, leader harus memahami tujuan yang hendak dicapai melalui prosedur tersebut dan nilai yang mendasarinya. Pertanyaan kepemimpinan tidak berhenti pada apakah suatu keputusan sesuai dengan prosedur, tetapi juga mencakup apakah keputusan tersebut adil, etis, rasional, manusiawi, dan sejalan dengan misi universitas.
Kepatuhan terhadap regulasi tetap merupakan prasyarat tata kelola yang baik; visi tidak dapat dijadikan alasan untuk mengabaikan aturan. Namun, kepatuhan prosedural saja juga tidak cukup untuk menjamin kualitas kepemimpinan. Aturan harus diterapkan dengan integritas, konsistensi, dan pertimbangan terhadap tujuan akademik yang hendak dilindungi.
Bagi UIN, persoalan tersebut memiliki dimensi tambahan karena universitas Islam membawa mandat akademik sekaligus tanggung jawab etis dan spiritual. Amanah, keadilan, adab, integritas, dan kemaslahatan sosial seharusnya tercermin dalam cara kewenangan digunakan, bagaimana manusia diperlakukan, bagaimana kritik diterima, dan bagaimana konflik diselesaikan.
Identitas keislaman tidak cukup diwujudkan melalui simbol, seremoni, atau dokumen visi-misi. Nilai-nilai tersebut harus tampak dalam praktik kelembagaan sehari-hari. Rektor yang menguasai manajemen tetapi kehilangan orientasi etis berisiko menjadikan kampus sekadar mesin administratif. Sebaliknya, pemimpin yang memiliki visi moral dan intelektual tetapi tidak mampu mengelola sumber daya akan kesulitan menerjemahkan gagasannya menjadi program yang efektif. Kepemimpinan UIN karena itu harus mempertemukan integritas nilai dengan kecakapan profesional.
Atas dasar itu, dikotomi leader versus manager perlu dipahami secara proporsional. Universitas tidak membutuhkan leader yang meremehkan manajemen, tetapi leader yang menguasai manajemen dan mampu menempatkannya pada fungsi yang tepat. Rektor harus dapat membaca laporan keuangan sekaligus membaca arah perkembangan ilmu; memahami regulasi sekaligus memahami kebutuhan manusia; mengendalikan risiko sekaligus mendorong inovasi; dan menjaga stabilitas sekaligus menyiapkan perubahan. Kompetensi manajerial merupakan instrumen, sedangkan kepemimpinan menentukan arah dan tujuan penggunaannya. Manajemen menjawab bagaimana organisasi bekerja secara tertib, sementara kepemimpinan menjawab untuk apa organisasi bergerak dan masa depan seperti apa yang hendak dibangun.
Salah satu risiko yang harus dihindari adalah managerial-authoritarian leadership, yakni model kepemimpinan yang menempatkan kontrol administratif sebagai pusat kekuasaan dan menjadikan kepatuhan sebagai ukuran utama keberhasilan. Risiko tersebut semakin besar ketika pimpinan hanya menerima informasi dari lingkaran pendukung yang terbatas. Dalam situasi demikian, kritik dapat dianggap sebagai pembangkangan, sementara dukungan tanpa evaluasi dipersepsikan sebagai loyalitas.
Untuk analisis tata kelola, persoalan ini lebih tepat dibahas melalui konsep personalisasi kekuasaan, sentralisasi pengambilan keputusan, resistensi terhadap kritik, dan budaya organisasi yang terlalu bergantung pada loyalitas personal. Istilah diagnosis klinis seperti Narcissistic Personality Disorder tidak semestinya dilekatkan kepada pemimpin hanya berdasarkan konflik atau gaya kepemimpinannya, karena diagnosis semacam itu memerlukan asesmen profesional.
Universitas membutuhkan pemimpin yang mampu membedakan loyalitas personal dari loyalitas institusional. Loyalitas personal mendorong seseorang membela pemimpin, sedangkan loyalitas institusional menuntut keberanian mengingatkan pemimpin ketika suatu keputusan berpotensi merugikan organisasi. Dalam kehidupan akademik, bentuk kedua merupakan kebutuhan mendasar.
Rektor seharusnya tidak sekadar mencari orang-orang yang membenarkan setiap kebijakannya, tetapi membangun tim yang memiliki kompetensi dan keberanian menyampaikan koreksi. Kritik yang argumentatif bukan ancaman terhadap kewibawaan rektor. Sebaliknya, kemampuan menerima kritik, menguji alasan, dan memperbaiki keputusan merupakan sumber penting kepercayaan terhadap kepemimpinan akademik.
Persoalan tersebut berhubungan langsung dengan masa depan UINSA menuju Kampus 5.0. Transformasi digital membutuhkan budaya berbagi pengetahuan, kolaborasi lintas disiplin, inovasi, dan keterbukaan terhadap pembelajaran. Penelitian mengenai kepemimpinan transformasional dan inovasi di perguruan tinggi menegaskan relevansi kepemimpinan dalam mendorong pembaruan organisasi (Istikhoroh et al. 2023, 1–17; Auliasari, Santoso, and Setiawan 2023).
Kampus 5.0 tidak mungkin dibangun secara berkelanjutan apabila warga kampus takut menyampaikan gagasan atau mengemukakan kekhawatiran. Teknologi dapat menyediakan dashboard, big data, kecerdasan buatan, dan sistem pendukung keputusan. Namun, teknologi tetap memerlukan manusia yang berani memeriksa kualitas data, mempertanyakan keadilan algoritma, dan memastikan bahwa keputusan yang dihasilkan sejalan dengan nilai serta misi universitas.
Rektor UINSA ke depan perlu mengintegrasikan beberapa kapasitas sekaligus: visionary leader, digital strategist, academic intellectual, ethical governor, dan transformational manager. Ia harus mampu melihat jauh ke depan sekaligus memahami persoalan operasional organisasi. Ia perlu memahami teknologi tanpa menjadi tunduk sepenuhnya kepada teknologi, mengambil keputusan tanpa mematikan deliberasi, dan menggunakan kewenangan tanpa menganggap universitas sebagai milik pribadi. Kepemimpinan semacam ini bukan hanya soal karakter individual, melainkan juga soal membangun sistem yang menjamin transparansi, partisipasi, akuntabilitas, dan keberlanjutan institusi.
Kampus tidak membutuhkan pemimpin yang sekadar mengatakan, “Ikuti aturan,” tetapi pemimpin yang mampu menjelaskan mengapa aturan itu penting, nilai apa yang hendak dilindungi, dan tujuan apa yang ingin dicapai. Kampus tidak membutuhkan pemimpin yang hanya mengatur manusia, tetapi pemimpin yang mampu menggerakkan manusia. Kampus tidak membutuhkan pemimpin yang sekadar mempertahankan stabilitas, tetapi pemimpin yang menjadikan stabilitas sebagai fondasi inovasi. Dan kampus tidak membutuhkan pemimpin yang hanya mengelola teknologi, tetapi pemimpin yang memastikan teknologi tetap berada di bawah kendali manusia, etika, dan tujuan peradaban.
Tesis bahwa kampus harus dipimpin oleh leader, bukan sekadar manager, dengan demikian bukanlah seruan untuk meninggalkan manajemen. Justru sebaliknya, universitas membutuhkan pemimpin yang kuat secara manajerial sekaligus visioner, intelektual, etis, dan transformatif. Manajemen menjaga agar organisasi berjalan dengan tertib; kepemimpinan memastikan bahwa keteraturan itu digunakan untuk membangun masa depan.
Manajemen mengelola sistem; kepemimpinan menggerakkan manusia dan menentukan arah perubahan. Bagi UINSA, perpaduan keduanya merupakan syarat untuk bergerak dari sekadar smart campus menuju human-centered Islamic digital university: universitas yang tidak hanya cerdas secara teknologi, tetapi juga matang secara intelektual, kokoh secara etis, berakar secara spiritual, dan bertanggung jawab terhadap kemanusiaan.
*Suhermanto Ja’far adalah Dosen Filsafat Digital Fakultas Ushuluddin dan Filsafat Universitas Islam Negeri Sunan Ampel
Referensi
Auliasari, Ria Windi, Adi Santoso, and Fery Setiawan. 2023. “Transforming Sustainability: The Role of Transformational Leadership and Knowledge in Disruptive Innovation.” UtaMax: Journal of Ultimate Research and Trends in Education 5 (3).
Eka, Silvester Dimas. 2021. “Transformational Leadership Style, Levers of Control, and University Performance: Case Study at Ciputra University.” Journal of Accounting, Entrepreneurship and Financial Technology 3 (1): 33–50.
Catyanadika, Putra Endi dan Jay Rajasekera, 2022. “Influence of Psychological Safety and Social Presence on Knowledge Sharing Behavior in Higher Education Online Learning Environment.” 2022. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems 52 (3): 335–353.
Istikhoroh, Siti, Mutiara Rachma Ardhiani, Edy Sulistiawan, Yuni Sukandani, and I Gede Dharma Utamayasa. 2023. “Creating Human Capital-Based Innovation and Transformational Leadership Work Behavior in Higher Education.” Revista de Gestão Social e Ambiental 17 (5): 1–17.
Wulandari, Sekar, and I. Helmy. 2022. “Pengaruh Workplace Friendship dan Ethical Leadership terhadap Knowledge Sharing melalui Psychological Safety sebagai Pemediasi.” Jurnal Ilmiah Mahasiswa Manajemen, Bisnis dan Akuntansi 4 (2): 242–264.
Zulfqar, Asia, Martin Valcke, Uzma Quraishi, and Geert Devos. 2021. “Developing Academic Leaders: Evaluation of a Leadership Development Intervention in Higher Education.” SAGE Open.
