Catatan tentang Bridge Leadership di Tengah Pusaran Echo Chamber 2022–2026
Oleh Suhermanto Ja’far*
KRISIS kepemimpinan UINSA sepanjang 2022–2026 menyisakan ironi yang patut direnungkan: ketika mahasiswa turun menyuarakan kritik terhadap rezim rektor, tidak sedikit civitas akademika yang justru menyindir atau menjaga jarak dari gerakan tersebut. Ketika muncul syukuran atas pergantian pelaksana tugas (Plt.) pada Direktorat Jenderal Pendidikan Islam, bahkan beredar sikap yang melarang sebagian orang untuk bergabung. Seorang kawan senior yang telah purna tugas pernah menyampaikan sindiran tajam: ketika perang berlangsung, banyak orang memilih bersembunyi; tetapi ketika rektor definitif telah hadir, mereka berbondong-bondong muncul, menyetor wajah, dan seolah-olah menjadi pahlawan yang datang terlambat.
Ironi itu semakin terasa ketika sebagian orang tampak berdiri di dua kaki: sebelumnya berada di lingkaran pendukung kepemimpinan lama, tetapi kini berusaha merapat kepada rektor baru seakan sejak awal menjadi bagian dari perjuangan perubahan. Fenomena ini bukan sekadar soal siapa mendukung siapa, melainkan ujian integritas, keberanian moral, dan konsistensi sikap dalam kehidupan akademik. Sebab, pergantian pemimpin semestinya tidak menjadi panggung bagi mereka yang paling lihai membaca arah angin, tetapi momentum untuk membedakan mana kritik yang lahir dari kepedulian, mana dukungan yang berangkat dari tanggung jawab, dan mana kedekatan yang sekadar mengikuti perubahan kekuasaan.
Pergantian kepemimpinan di UIN Sunan Ampel Surabaya (UINSA) semestinya tidak berhenti pada pergantian figur di kursi rektor. Lebih dari itu, momentum ini perlu menjadi kesempatan untuk memulihkan kepercayaan, merajut kembali relasi yang renggang, dan membangun budaya akademik yang sanggup merawat perbedaan. Persoalan mendasar yang harus dihadapi rektor baru bukan sekadar bagaimana mengembalikan stabilitas kampus setelah melewati dinamika kepemimpinan, melainkan bagaimana memastikan bahwa perbedaan pandangan tidak lagi diperlakukan sebagai ancaman.
Di sinilah gagasan bridge leadership—kepemimpinan yang menjembatani kelompok, pengalaman, dan pandangan yang berbeda—menjadi penting. Kampus tidak membutuhkan pemimpin yang hanya mampu berbicara kepada orang-orang yang sepakat dengannya. Kampus membutuhkan pemimpin yang mampu membuat mereka yang berbeda tetap bersedia duduk bersama.
Tantangan itu semakin kompleks di tengah budaya komunikasi digital yang membentuk cara manusia memperoleh informasi dan memandang realitas. Eli Pariser menyebut salah satu gejala pentingnya sebagai filter bubble, yakni situasi ketika personalisasi algoritmik menyaring informasi berdasarkan preferensi dan kebiasaan pengguna. Akibatnya, seseorang semakin sering berhadapan dengan informasi yang sejalan dengan minat dan keyakinannya, sementara pandangan yang berbeda berpotensi tersisih dari jangkauan perhatian (Pariser 2011, 9–12).
Dalam kehidupan kampus, mekanisme serupa dapat muncul ketika seseorang hanya mengikuti akun, membaca tulisan, atau mempercayai narasi yang mengukuhkan posisinya sendiri. Mereka yang gemar mengonsumsi kritik keras akan terus mencari kritik serupa; mereka yang menganggap publikasi internasional sebagai satu-satunya ukuran keunggulan akademik dapat mengabaikan bentuk-bentuk pengetahuan lain yang memiliki relevansi sosial dan intelektual.
Masalahnya bukan terletak pada algoritma semata, melainkan pada kebiasaan manusia menyerahkan penilaian kepada lingkungan informasi yang semakin sempit. Filter bubble dapat membuat seseorang merasa telah memahami persoalan secara utuh, padahal yang diterimanya hanyalah potongan realitas yang sesuai dengan preferensinya. Ketika kebiasaan ini masuk ke ruang organisasi, perbedaan pendapat mudah dianggap sebagai penyimpangan, kritik dipersepsikan sebagai permusuhan, dan koreksi diperlakukan sebagai serangan terhadap kehormatan. Dalam situasi seperti itu, pemimpin berisiko kehilangan kemampuan mendengar persoalan secara jernih karena informasi yang sampai kepadanya sudah terlebih dahulu diseleksi oleh lingkaran pendukungnya.
Gejala tersebut berkelindan dengan apa yang dikenal sebagai echo chamber, atau ruang gema. Cass R. Sunstein menjelaskan bahwa komunikasi di dalam kelompok yang relatif homogen dapat memperkuat keyakinan awal dan mendorong polarisasi. Ketika orang-orang terus-menerus bertukar pandangan dengan mereka yang berpikir serupa, posisi kelompok dapat menjadi semakin ekstrem, sedangkan paparan terhadap perspektif alternatif semakin terbatas (Sunstein 2017, 59–100).
Dalam bahasa sehari-hari, seseorang mengatakan A, lalu mendengar A dari orang lain, kemudian A lagi dari kelompoknya sendiri. Pengulangan itu akhirnya terasa seperti kebenaran universal. Ketika ada yang mengatakan B, ia tidak lagi diperlakukan sebagai lawan bicara yang mungkin memiliki alasan, tetapi sebagai orang yang harus disingkirkan, dicurigai, atau diberi label.
Di lingkungan perguruan tinggi, budaya ruang gema merupakan persoalan serius karena bertentangan dengan hakikat kehidupan akademik. Universitas seharusnya menjadi tempat pengujian argumen, bukan ruang untuk mengulang kesepakatan kelompok. Kebenaran ilmiah tidak menjadi kuat hanya karena didukung banyak orang, sebagaimana sebuah kritik tidak otomatis salah karena datang dari kelompok minoritas. Apabila budaya echo chamber dibiarkan, kampus dapat terjebak dalam pola kepemimpinan panggung: pemimpin tampak meyakinkan ketika berbicara di hadapan pendukungnya, tetapi kehilangan daya dialog ketika berhadapan dengan pihak yang mengajukan pertanyaan kritis. Yang terbentuk bukan kepemimpinan yang mempersatukan, melainkan kepemimpinan yang bergantung pada tepuk tangan kelompoknya sendiri.
Melawan gelembung informasi dengan kepemimpinan kuratorial
Salah satu jalan keluar yang dapat ditawarkan adalah kepemimpinan kuratorial. Pemimpin tidak cukup menjadi penyampai informasi yang disukai pengikutnya. Ia harus mampu memilih, mempertemukan, dan menyajikan informasi yang diperlukan organisasi, termasuk informasi yang tidak nyaman untuk didengar. Dalam pengertian ini, kurasi bukanlah tindakan menyensor kritik atau menentukan pendapat mana yang boleh beredar. Sebaliknya, kurasi berarti menyediakan ruang agar beragam pandangan dapat diperiksa, dibandingkan, dan dipertanggungjawabkan secara terbuka.
Pemimpin kuratorial tidak menghapus komentar kritis hanya karena komentar tersebut mengganggu citra organisasi. Ia tidak menutup akses terhadap suara yang berbeda demi mempertahankan suasana seolah-olah semua pihak telah sepakat. Justru ketika kritik muncul, pemimpin perlu menguji substansinya: apakah kritik tersebut mengandung persoalan yang harus diperbaiki, apakah terdapat kesalahpahaman yang perlu dijernihkan, atau apakah ada tuduhan yang membutuhkan verifikasi. Dengan cara itu, perbedaan tidak dibiarkan berkembang menjadi permusuhan, tetapi diolah menjadi sumber pembelajaran institusional.
Model kedua ialah boundary-spanning leadership, atau kepemimpinan penyeberang batas. Kajian Prysor dan Henley menunjukkan bahwa kepemimpinan di perguruan tinggi membutuhkan kemampuan bekerja melintasi batas-batas internal dan eksternal agar organisasi mampu merespons tantangan yang kompleks. Kemampuan tersebut meliputi membangun hubungan, menerjemahkan kepentingan yang berbeda, dan mengembangkan kerja sama di antara pihak-pihak yang tidak selalu memiliki perspektif yang sama (Prysor and Henley 2018, 2210–2225).
Bagi UINSA, kepemimpinan penyeberang batas berarti kemampuan rektor untuk berkomunikasi dengan berbagai unsur kampus tanpa kehilangan integritas dan independensinya. Ia harus mampu duduk bersama kelompok mahasiswa yang kritis, berdialog dengan para guru besar dan dosen, mendengarkan tenaga kependidikan, serta membangun komunikasi dengan jejaring pesantren, masyarakat, dan pemangku kepentingan eksternal. Setiap kelompok mempunyai bahasa, pengalaman, dan kepentingan yang tidak selalu sama. Tugas pemimpin bukan memaksa semua pihak menggunakan satu bahasa, melainkan menerjemahkan perbedaan tersebut menjadi agenda bersama.
Dalam konteks ini, istilah “Londo Ireng” dapat dibaca sebagai kritik metaforis terhadap mentalitas penjaga gerbang yang lebih sibuk mempertahankan akses dan pengaruh daripada membuka jalan bagi dialog. Namun, kepemimpinan penyeberang batas bergerak ke arah sebaliknya. Ia tidak menjadikan gerbang organisasi sebagai alat untuk memilah siapa yang boleh didengar dan siapa yang harus disingkirkan. Ia membuka jalur komunikasi tanpa menghapus batas etika, aturan, dan tanggung jawab. Seorang rektor tidak harus menjadi bunglon yang berubah warna mengikuti setiap kelompok. Ia justru harus memiliki prinsip yang kokoh sekaligus kemampuan memahami orang-orang yang berbeda darinya.
Model ketiga ialah kepemimpinan deliberatif, yakni kepemimpinan yang mengutamakan pertukaran alasan, pemeriksaan informasi, dan pertimbangan bersama sebelum mengambil keputusan. Timothy J. Shaffer menunjukkan bahwa deliberasi dapat memperkaya kehidupan perguruan tinggi dengan mempertemukan mahasiswa, dosen, tenaga kependidikan, dan mitra masyarakat dalam proses penalaran dan pengambilan keputusan bersama (Shaffer 2014). Kkepemimpinan deliberatif tidak mengukur keberhasilan dari banyaknya tanda suka, ramainya dukungan di media sosial, atau cepatnya sebuah pernyataan menjadi viral. Ukurannya adalah kualitas proses yang memungkinkan persoalan dipahami secara lebih utuh dan keputusan dapat dipertanggungjawabkan.
Dalam tradisi Islam, semangat tersebut berkelindan dengan tabayyun: memeriksa informasi, menjernihkan persoalan, dan tidak tergesa-gesa mengambil kesimpulan. Rumusnya sederhana: pemimpin yang terjebak dalam gelembung informasi cenderung cepat membagikan kabar yang menguntungkan posisinya, tetapi lambat memeriksa kebenarannya. Sebaliknya, pemimpin deliberatif bersedia menunda reaksi, memeriksa informasi, mendengarkan pihak-pihak terkait, lalu mengambil sikap berdasarkan alasan yang dapat dipertanggungjawabkan. Tabayyun bukan sikap pasif atau upaya menghindari keputusan. Ia merupakan disiplin moral dan intelektual agar keputusan tidak dibangun di atas prasangka, rumor, atau tekanan kelompok.
Semangat menghormati perbedaan yang sering diasosiasikan dengan pemikiran Abdurrahman Wahid atau Gus Dur juga relevan di sini. Perbedaan tidak harus dihapus agar kehidupan bersama dapat berlangsung. Justru penghormatan terhadap martabat manusia diuji ketika seseorang berhadapan dengan pandangan yang tidak disetujuinya. Karena itu, dialog bukan berarti semua pendapat harus dianggap benar, melainkan setiap pendapat perlu diberi kesempatan untuk diuji secara adil, tanpa merendahkan martabat orang yang menyampaikannya.
Mengembalikan fitrah UINSA melalui relasi Twin Towers
Gagasan ini sejalan dengan makna strategis Twin Towers yang menjadi identitas UINSA. Dua menara dapat dibaca sebagai simbol perjumpaan antara ilmu-ilmu keislaman dan ilmu pengetahuan modern. Keduanya tidak harus melebur hingga kehilangan identitas, tetapi juga tidak semestinya berdiri sebagai dua bangunan yang saling membelakangi. Keduanya perlu dihubungkan oleh relasional, kerja sama, dan kesediaan menguji asumsi masing-masing. Jika simbol tersebut ingin tetap hidup sebagai orientasi intelektual, UINSA harus menjadi ruang tempat agama dan sains saling memperkaya, bukan saling mengurung diri dalam gelembung pengetahuan.
Modal UINSA terletak pada tradisi kajian Islam, pengalaman dalam membahas demokrasi dan toleransi, serta kapasitas akademiknya untuk mengkaji radikalisme, pluralisme, dan kehidupan masyarakat yang majemuk. Modal tersebut tidak boleh berhenti sebagai tema seminar atau jargon kelembagaan. Ia perlu diterjemahkan menjadi praktik tata kelola kampus yang terbuka terhadap kritik dan berani mempertemukan pandangan yang bertentangan. Kampus yang mengajarkan toleransi tetapi menutup ruang kritik akan menghadapi kontradiksi antara pengetahuan yang diajarkan dan kehidupan institusional yang dijalankan.
Rektor baru perlu melakukan bahwa dialog-relasional bukan sekadar bahasa seremonial. Dialog harus hadir dalam proses pengambilan keputusan, penyelesaian konflik, penetapan kebijakan akademik, dan pengelolaan aspirasi mahasiswa. Sedangkan Relasional merupakan dimensi visi humanis diantara Rektor dengan civitas akademika. Inilah human-centred university sebagai salah satu infra struktur kampus 5.0. Di sinilah Twin Towers dapat memperoleh makna yang lebih konkret: bukan hanya integrasi ilmu, melainkan juga integrasi ruang perjumpaan di antara warga kampus yang berbeda pengalaman dan pandangan.
Tiga agenda kuratorial bagi rektor baru UINSA 2026–2030
Agenda pertama adalah kurasi luka. Konflik kelembagaan tidak cukup diselesaikan dengan mengumumkan bahwa keadaan telah kembali normal. Ketegangan yang tidak dibicarakan berpotensi bertahan sebagai ketidakpercayaan, meskipun aktivitas administratif dan perkuliahan berjalan seperti biasa. Rektor baru perlu membuka ruang pertemuan dengan berbagai pihak seperti saat ini, pertemuan dengan semua elemen kampus (jumat 16 Oktober 2026). Tujuannya untuk mendengarkan pengalaman, memeriksa persoalan, dan menemukan titik perbaikan yang dapat disepakati.
Aspirasi mahasiswa, termasuk tuntutan-tuntutan yang disampaikan selama krisis, dapat diperlakukan sebagai bahan evaluasi tata kelola. Jika terdapat delapan tuntutan mahasiswa sebagaimana disebut dalam wacana kampus, setiap tuntutan perlu dipetakan secara terbuka: mana yang berhubungan dengan transparansi, mana yang menyangkut partisipasi, mana yang memerlukan perubahan prosedur, dan mana yang membutuhkan klarifikasi berdasarkan regulasi. Dengan demikian, aspirasi tidak berhenti sebagai dokumentasi konflik, tetapi menjadi bahan reformasi yang memiliki tindak lanjut, penanggung jawab, dan ukuran kemajuan. Proses tersebut juga harus memberi ruang bagi klarifikasi dari semua pihak agar pemulihan kepercayaan tidak berubah menjadi penghakiman sepihak.
Agenda kedua ialah kurasi ilmu. UINSA perlu terus meningkatkan mutu penelitian dan memperluas publikasi internasional. Namun, upaya tersebut tidak seharusnya mengubah satu indikator bibliometrik menjadi satu-satunya ukuran mutu akademik. Reputasi ilmiah tidak cukup dinilai dari tempat sebuah artikel diterbitkan, jumlah sitasi, atau indeks yang tercatat pada pangkalan data tertentu. Mutu juga berkaitan dengan ketajaman pertanyaan, ketepatan metode, kontribusi teoretis, integritas penelitian, serta relevansi pengetahuan bagi masyarakat.
Dalam konteks UINSA,pengetahuan lokal tidak otomatis unggul hanya karena berakar pada tradisi, sebagaimana publikasi internasional tidak otomatis bermutu hanya karena diterbitkan di luar negeri. Keduanya harus melewati proses pengujian akademik yang ketat. Tantangannya adalah membangun sistem penilaian yang memungkinkan pengetahuan lokal berdialog dengan percakapan ilmiah global tanpa harus kehilangan konteks dan kekhasannya. UINSA perlu mengejar reputasi internasional, tetapi tidak dengan cara menganggap pengakuan dari luar sebagai satu-satunya stempel legitimasi pengetahuan.
Agenda ketiga ialah kurasi ruang. Rektorat semestinya tidak menjadi ruang steril yang hanya menerima laporan yang telah disaring oleh rantai birokrasi. Rektor perlu menyediakan mekanisme dialog berkala yang dapat diakses oleh mahasiswa, dosen, tenaga kependidikan, dan unsur kampus lainnya. Salah satu bentuknya adalah forum tabayyun mingguan atau berkala dengan agenda yang diumumkan sebelumnya, tata cara penyampaian aspirasi yang jelas, serta dokumentasi tindak lanjut yang dapat dipantau bersama.
Jika forum itu disiarkan secara langsung, penyiaran harus disertai etika komunikasi, perlindungan privasi, dan prosedur yang adil bagi semua peserta. Keterbukaan bukan berarti mengubah setiap persoalan menjadi tontonan publik. Tujuannya bukan menghasilkan pertunjukan transparansi, melainkan memastikan bahwa informasi yang memang layak diketahui publik tidak ditutup-tutupi dan bahwa aspirasi tidak berhenti di ruang pertemuan. Rektor juga perlu menjelaskan alasan di balik keputusan, termasuk ketika suatu tuntutan tidak dapat dipenuhi karena bertentangan dengan aturan atau keterbatasan sumber daya.
Ketiga agenda tersebut perlu disatukan dalam satu prinsip: rektor bukan pemilik tunggal kebenaran institusional. Ia adalah penjaga proses agar keputusan lahir melalui informasi yang memadai, argumentasi yang terbuka, dan pertimbangan yang dapat dipertanggungjawabkan. Dalam kepemimpinan semacam ini, keberanian bukan ditunjukkan dengan membungkam kritik, melainkan dengan kesediaan menghadapi kritik tanpa kehilangan ketegasan. Persatuan tidak berarti keseragaman, dan stabilitas tidak boleh dibeli dengan menutup ruang perbedaan.
UINSA membutuhkan jembatan, bukan gelembung baru
UINSA kini mempunyai kesempatan untuk membangun babak baru tata kelola kampus. Kesempatan itu dalam rangka mengembalikan Marwah UINSA Perubahan yang lebih mendasar diperlukan dalam cara institusi menerima informasi, memperlakukan kritik, mengelola konflik, dan melibatkan warga kampus dalam pengambilan keputusan. Jika pola komunikasi lama tetap dipertahankan, pergantian rektor berisiko hanya mengganti tokoh di panggung, sementara mekanisme yang memproduksi ruang gema tetap berjalan.
Ukuran keberhasilan rektor baru bukanlah seberapa viral pernyataannya atau seberapa kuat dukungan kelompok yang mengelilinginya. Ukurannya adalah kemampuannya membuat pihak yang berbeda tetap merasa memiliki tempat di kampus, memastikan kritik dapat disampaikan tanpa intimidasi, dan mengubah konflik menjadi pembelajaran kelembagaan. Kepemimpinan kuratorial menyediakan informasi yang diperlukan, kepemimpinan penyeberang batas membangun hubungan di antara kelompok yang terpisah, sedangkan kepemimpinan deliberatif memastikan keputusan diambil melalui proses yang masuk akal dan dapat diuji.
Twin Towers bukan hanya simbol dua menara yang berdiri berdampingan. Ia dapat menjadi metafora tentang dua kecenderungan yang harus terus dipertemukan: keyakinan dan keterbukaan, tradisi dan pembaruan, kebebasan akademik dan tanggung jawab, serta kewenangan pimpinan dan partisipasi warga kampus. Tugas rektor bukan menghilangkan perbedaan di antara semuanya, melainkan membangun jembatan agar perbedaan itu menghasilkan pengetahuan dan keputusan yang lebih baik.
UINSA tidak membutuhkan rektor yang sekadar viral karena berhasil mengikuti algoritma dukungan. UINSA membutuhkan pemimpin yang berani melampaui algoritma, keluar dari ruang gema, dan mempraktikkan tabayyun sebelum mengambil sikap. Di antara kepemimpinan kuratorial dan filter bubble, di sanalah masa depan dialog Twin Towers dipertaruhkan. Tugas rektor baru bukan membangun gelembung dukungan yang baru, melainkan membangun jembatan kepercayaan yang membuat seluruh warga kampus bersedia menyeberang, mendengar, dan belajar satu sama lain. Insyaallah, pada Rektor baru UINSA sudah ada semua persyaratan datas, disamping humanis dan cendekiawan. (*)
*Suhermanto Ja’far adalah Dosen Filsafat Digital Fakultas Ushuluddin dan Filsafat Universitas Islam Negeri Sunan Ampel
Referensi
Pariser, Eli. 2011. The Filter Bubble: How the New Personalized Web Is Changing What We Read and How We Think. New York: Penguin Press.
Prysor, Deborah, and Andrew Henley. 2018. “Boundary Spanning in Higher Education Leadership: Identifying Boundaries and Practices in a British University.” Studies in Higher Education 43 (12): 2210–2225. https://doi.org/10.1080/03075079.2017.1318364.
Shaffer, Timothy J. 2014. “Deliberation in and Through Higher Education.” Journal of Public Deliberation 10 (1). https://doi.org/10.16997/jdd.198.
Sunstein, Cass R. 2017. #Republic: Divided Democracy in the Age of Social Media. Princeton, NJ: Princeton University Press.
