“Dalam Kepemimpinan 2.0 harus dipandang sebagai fase penting tetapi bukan fase akhir. Organisasi yang hanya mengandalkan administrator akan mampu menjaga stabilitas, tetapi belum tentu mampu menciptakan masa depan.”
Oleh Suhermanto Ja’far*
JIKA Kepemimpinan 1.0 bertumpu pada karisma, kesalehan, dan otoritas personal seorang tokoh, maka Kepemimpinan 2.0 lahir dari transformasi masyarakat modern yang menuntut organisasi bekerja secara lebih rasional, terstruktur, dan dapat diprediksi. Dalam fase ini, legitimasi pemimpin tidak lagi terutama berasal dari figur atau keturunan, melainkan dari jabatan, aturan, dan sistem kelembagaan yang mengaturnya. Kepemimpinan menjadi bagian dari mekanisme organisasi, bukan semata-mata ekspresi otoritas personal.
Secara genealogis, model ini berakar pada teori birokrasi modern yang dikembangkan oleh Max Weber. Weber menjelaskan bahwa masyarakat modern membutuhkan bentuk otoritas yang rasional-legal (rational-legal authority), yaitu sistem kepemimpinan yang didasarkan pada regulasi, pembagian kerja, prosedur formal, dan struktur hierarkis yang jelas (Weber 1978, 956–958). Dalam kerangka ini, organisasi tidak lagi bergantung pada individu tertentu, tetapi pada sistem yang memungkinkan organisasi terus berjalan meskipun pemimpinnya berganti.
Kepemimpinan 2.0 merupakan fondasi utama organisasi modern, termasuk negara, perusahaan, universitas, dan organisasi keagamaan. Pemimpin berfungsi sebagai administrator yang memastikan roda organisasi berjalan sesuai aturan. Fokus utama kepemimpinan bukan lagi membangun kharisma, melainkan mengelola sumber daya, melaksanakan program, mengawasi pelaksanaan kebijakan, dan menjaga stabilitas kelembagaan. Dalam model ini, keberhasilan organisasi diukur melalui efektivitas prosedur, kepatuhan terhadap regulasi, dan kemampuan mencapai target yang telah ditetapkan. Karena itu, kualitas yang paling dihargai bukan lagi karisma, tetapi kemampuan administratif, manajerial, dan organisatoris. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu menjaga sistem tetap berjalan secara efisien.
Di Indonesia, sebagian besar organisasi keagamaan berkembang melalui logika Kepemimpinan 2.0. Pertumbuhan organisasi yang semakin besar menuntut adanya pembagian kerja, struktur kepengurusan, sistem administrasi, serta mekanisme koordinasi yang lebih formal. Tanpa birokrasi, organisasi besar akan sulit mengelola jutaan anggota yang tersebar di berbagai wilayah. Dalam konteks Nahdlatul Ulama, fase ini terlihat jelas melalui pembentukan struktur kelembagaan yang semakin kompleks mulai dari PBNU, PWNU, PCNU, MWCNU, hingga ranting. Berbagai lembaga, badan otonom, dan perangkat organisasi dibangun untuk memastikan bahwa aktivitas organisasi tidak hanya bergantung pada figur ulama tertentu, tetapi dapat berjalan melalui sistem yang lebih terinstitusionalisasi.
Tidak dapat disangkal bahwa Kepemimpinan 2.0 memberikan kontribusi besar terhadap keberlanjutan organisasi. Salah satu keunggulan utamanya adalah terciptanya stabilitas kelembagaan. Organisasi tidak mudah terguncang oleh pergantian pemimpin karena seluruh proses telah diatur melalui mekanisme formal yang jelas. Regenerasi menjadi lebih mudah dilakukan karena legitimasi berasal dari jabatan, bukan dari kharisma individu semata.
Selain itu, birokrasi memungkinkan organisasi mengelola sumber daya dalam skala besar. Program pendidikan, kesehatan, ekonomi, sosial, dan keagamaan dapat dijalankan secara lebih sistematis karena terdapat pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas. Dalam perspektif administrasi modern, birokrasi memang dirancang untuk menciptakan keteraturan dan efisiensi (Farazmand 2018, 27–31).
Namun, sebagaimana semua bentuk organisasi, Kepemimpinan 2.0 juga memiliki keterbatasan. Ketika birokrasi berkembang terlalu dominan, organisasi berisiko mengalami apa yang disebut Robert Merton sebagai bureaucratic ritualism, yaitu kondisi ketika prosedur lebih penting daripada tujuan yang ingin dicapai. Organisasi menjadi sibuk mengurus administrasi, tetapi kehilangan kemampuan membaca perubahan sosial yang sedang berlangsung (Merton 1968, 195–198). Masalah ini semakin terlihat pada era digital. Dunia saat ini bergerak dengan kecepatan yang tidak pernah dibayangkan oleh teori birokrasi abad ke-20. Perubahan teknologi, media sosial, kecerdasan artifisial, ekonomi platform, dan geopolitik digital berlangsung dalam hitungan bulan bahkan minggu. Sementara itu, birokrasi sering kali membutuhkan proses panjang untuk mengambil keputusan. Akibatnya, organisasi menjadi lambat merespons perubahan.
Dalam banyak organisasi keagamaan, termasuk sebagian institusi Islam di Indonesia, gejala tersebut mulai tampak. Struktur organisasi memang semakin rapi, tetapi kemampuan menghasilkan gagasan baru sering kali tertinggal. Administrasi berkembang pesat, tetapi inovasi berjalan lambat. Organisasi berhasil mengelola kegiatan, namun belum tentu berhasil memimpin perubahan. Persoalan lainnya adalah munculnya budaya formalisme. Jabatan sering kali dipahami sebagai sumber otoritas utama sehingga kualitas kepemimpinan lebih ditentukan oleh posisi struktural daripada kapasitas intelektual atau moral. Dalam situasi seperti ini, organisasi dapat kehilangan energi kreatif karena inovasi sering kali harus menunggu persetujuan birokrasi yang panjang dan berlapis.
Kritik terhadap birokrasi modern sebenarnya telah banyak muncul dalam kajian organisasi kontemporer. Dalam era masyarakat jaringan, organisasi tidak lagi cukup dikelola melalui rantai komando vertikal. Manuel Castells menunjukkan bahwa kekuasaan modern semakin ditentukan oleh kemampuan membangun dan mengelola jaringan, bukan semata-mata oleh posisi dalam struktur formal (Castells 2010, 469–472). Organisasi yang terlalu birokratis berisiko tertinggal oleh organisasi yang lebih fleksibel dan adaptif.
Dalam konteks NU, tantangan ini menjadi semakin penting karena organisasi menghadapi perubahan generasi dan transformasi digital secara bersamaan. Generasi muda tidak tumbuh dalam budaya birokrasi, melainkan dalam budaya jaringan. Mereka terbiasa dengan komunikasi cepat, kolaborasi lintas batas, dan akses informasi yang terbuka. Pola kepemimpinan yang terlalu administratif sering kali sulit menjangkau dinamika generasi digital tersebut. Tantangan utama NU bukan membongkar struktur birokrasi yang telah dibangun selama hampir satu abad, melainkan mentransformasikannya. Birokrasi tetap diperlukan sebagai fondasi stabilitas organisasi, tetapi tidak boleh menjadi satu-satunya logika kepemimpinan. Organisasi memerlukan kombinasi antara keteraturan sistem dan kemampuan inovasi agar tetap relevan dalam dunia yang berubah cepat.
Dalam kerangka Infrastruktur Organisasi 5.0, Kepemimpinan 2.0 harus dipandang sebagai fase penting tetapi bukan fase akhir. Organisasi yang hanya mengandalkan administrator akan mampu menjaga stabilitas, tetapi belum tentu mampu menciptakan masa depan. Tantangan abad kedua NU bukan sekadar mengelola organisasi yang besar, melainkan mengubah organisasi besar tersebut menjadi produsen pengetahuan, pusat inovasi, dan simpul peradaban global. Masa depan NU tidak dapat hanya dipimpin oleh administrator birokratis yang piawai menjalankan regulasi. NU membutuhkan pemimpin yang mampu melampaui logika birokrasi menuju logika pengetahuan, jaringan, dan transformasi. Jika Kepemimpinan 1.0 melahirkan ulama karismatik dan Kepemimpinan 2.0 melahirkan administrator organisasi, maka era berikutnya menuntut hadirnya pemimpin yang mampu mengelola data, informasi, pengetahuan, dan jaringan global secara bersamaan. Di situlah jalan menuju Kepemimpinan 3.0 dan transformasi NU menuju Organisasi 5.0 mulai menemukan relevansinya.
Referensi
Manuel Castells. 2010. The Rise of the Network Society. 2nd ed. Oxford: Wiley-Blackwell, 469–472.
Farazmand, Ali. 2018. Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance. Cham: Springer, 27–31.
Merton, Robert K. 1968. Social Theory and Social Structure. New York: Free Press, 195–198.
Pollitt, Christopher, and Geert Bouckaert. 2017. Public Management Reform: A Comparative Analysis. 4th ed. Oxford: Oxford University Press, 102–118.
Torfing, Jacob, Eva Sørensen, and Asbjørn Røiseland. 2019. Transforming the Public Sector into an Arena for Co-Creation. Administration & Society 51 (5): 795–825.
van Dijck, José, Thomas Poell, and Martijn de Waal. 2021. The Platform Society: Public Values in a Connective World. Oxford: Oxford University Press, 33–51.
Uhl-Bien, Mary, and Marion Arena. 2018. Leadership for Organizational Adaptability: A Theoretical Synthesis and Integrative Framework. Leadership Quarterly 29 (1): 89–104.
Ansell, Christopher, and Jacob Torfing. 2021. Public Governance as Co-Creation: A Strategy for Revitalizing the Public Sector and Rejuvenating Democracy. Cambridge: Cambridge University Press, 58–73.
Weber, Max. 1978. Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Berkeley: University of California Press, 956–958.
Mazzucato, Mariana. 2023. The Big Con: How the Consulting Industry Weakens Our Businesses, Infantilizes Our Governments and Warps Our Economies. London: Penguin, 88–94.
